三项制度改革不是国企改革的最新产物,而是国企从2001年230号文件以来就一直在摸索推进的工作。随着2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)发布,拉开了新一轮国企改革的序幕。作为改革深化的配套,《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》(国资发分配〔2016〕102号)提出了“进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革,构建市场化劳动用工和收入分配机制,实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减,增强中央企业活力和竞争力”,对三项制度改革提出了方向性指引,具体包括:
干部人事改革:强化任职条件和考核评价,实现管理人会员能上能下。完善以岗位职责和任职条件为核心的管理人员职级体系。健全以综合考核评价为基础的管理人员选拔任用机制。探索推行职业经理人制度。
劳动用工改革:加强劳动用工契约化管理,实现员工能进能出。全面推行公开招聘制度;加强劳动合同管理;构建员工正常流动机制。
收入分配改革:推进收入分配市场化改革,实现收入能增能减。加强工资总额能增能减机制建设。推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革。规范员工福利保障制度。
随着央企经验的总结,三项制度改革在各级国企推广,2020年国企改革三年行动计划的发布,对于三项制度改革的很多具体举措,提出了实施的时间要求,由此带来一波改革的高峰。具体举措内容,中策咨询进行了梳理!
一、干部人事改革:任期制+契约化或职业经理人制
考虑企业市场化的程度,少量直管企业延续传统管理模式,多数国企领导班子实行契约化和任期制管理,少量高度市场化的企业采取职业经理人制,三种模式结合推进。采取传统管理模式是因为有些领域本身有其特殊性,比如教育和文化类国企,作为意识形态领域,无法完全将其当作一个常规企业。很多国企以功能性主体存在,有着独特的管理和文化氛围,不是可以依靠个别职业经理人,一步跨越到完全市场化的水平,所以,最为稳妥和可行的思路是先通过契约化和任期制,淘汰掉那些不想做事或者做不好事的领导干部,逐步向职业经理人制过度。
二、劳动用工改革:用工总量、员工流动
劳动用工改革,首先是要确定合理的用工总量,解决冗员和人浮于事的问题,具体的措施有三个:第一,定岗定编定责,通过业务量和工作量、对标测算等模型,确定公司的岗位设置和合理的编制数。第二,联动工资总额,增人不增资,减人不减资。按照企业上年或过去三年的平均工资总额作为基数,公司的业绩增长,则工资总额同向联动。实现以经营业绩控制员工规模。第三,联动业务模式,合理确定长期劳务外包和项目劳务外包的规模。防止通过外包形式,实现经营业绩的无限扩张,企业核心竞争力却无法建立的问题,控制外包的比例。比如建筑施工企业,通过转包可以实现人员不增长,公司利润大幅增长,但对企业的发展却未必有好处。
劳动用工改革还要做好员工流动管理。第一,国企的特点是业务稳定和人员稳定,因此会出现在某一个时期,大量招聘员工,但是后续流失少,员工年龄高度相近,集中退休,造成人才断档问题。通过人才规划和绩效考核的强制分布,逐步有目的地的调整人才的专业和年龄结构。第二,员工晋升问题。由于领导岗位少,人员流动率低,使得管理岗位的竞争异常激励,如果不解决上下流动问题,会出现大量的职场老油条。通过多通道设计,让部分人通过管理岗位的序列得到发展,让部分人通过专业或技能序列得到发展就显得很重要,于是需要多通道的岗位和薪酬设计。
三、分配制度改革:工资总额、岗位价值薪酬
通过工资总额管理进行宏观分配管理。因为通胀,国企每隔几年就会有加薪的需求,以平抑物价增长。而周期性的调薪,全员加薪与个别重点照顾的特点,使得加薪和企业的经营业绩没有联动起来,甚至企业效益变差,大家仍然加薪,最终拖垮企业,所以实行工资总额管理,让加薪来源于企业业绩增长或利润的增长。
通过薪酬绩效方案进行微观分配管理。在总量增长的前提下,进行内部分配,通过岗位和绩效的结合,建立以岗位价值为依据的薪酬,对岗位职责进行梳理、明确岗位任职资格、进行岗位在本企业价值的评估、对标同岗位市场薪酬水平等,确定合理的岗位薪酬水平区间。在此基础上,进行绩效考核,挂钩岗位绩效目标,基于岗位价值,终于个人贡献,实现动态化和差异化的薪酬管理。