三项制度改革是领导能上能下，员工能进能出，收入能增能减的总称，2022年是国企改革三年行动计划的收官之年，也是三项制度改革总结评价之年。三项制度有效的推动了国企改革的深入，经理层任期制和契约化管理大范围覆盖；公开招聘、竞聘上岗等市场化用工更加普遍；全员绩效、工资总额管理不断落实，国有企业变得更加有活力。

       1.领导能上能下。三项制度改革以战略或对标为基础，对领导班子或者采取职业经理人模式，全体起立，取消体制内身份，或者采取经理层契约化和任期制，保留体制内的身份，无论哪种模式，都以业绩为导向，无法满足业绩要求，则需要解除聘用或者调整岗位，由此实现领导干部的能上能下。

       2.员工能进能出。三项制度改革通过工资总额管理，增人不增资、减人不减资，倒逼企业提高人均效能，把不合适的人逐步分流出企业，实现减员增效。同时，收入向关键岗位倾斜，实现专业人员能够进入企业。由此，部分企业开始对下属企业人员编制实行动态管理。

      3.收入能增能减。三项制度改革通过工资总额管理，确定工资总额基数，设定联动指标，使得企业工资总额随着效益变化而调整。通常会设置2个经济指标、2个效率指标，以及管理类的加减分项，进行工资总额双向联动。由此，推动企业通过增收减员来增加可分配收入，或者通过减收减员来实现收入不降低。

       现实永远比想象复杂。三项制度改革倒逼了企业发展，非常好的促进了国企做大做强，形成了不少的经典案例，但也出现了很多执行的问题。

       1.目标难以达成共识。三项制度改革的基础都是需要建立目标，国企为了整合资源，战略目标往往虚高，使得经理层不同意按照自己公司提交的战略规划签订任期制和契约化文件。或者无法按照同地区、同性质、同规模和同行业的四同原则找到对标对象，使得通过对标确定目标也存在难度。

       2.管理难以科学有效。对于目标的达成，管理机构往往考虑不充足，对于业务的理解不深刻，无法真正出具科学合理的目标考核方案，比如城投公司的代建企业，企业可以通过收入节点确认或时间确认方式的调整，实现收入目标的调整；可以通过工程代建和全过程代建的模糊，不认可下达的目标。因此，三项制度改革需要不仅熟悉人力资源政策，更需要对产业有深刻的洞察。

       3.执行难以真正落地。国有企业领导的任期制，企业人员来源的复杂化，都使得企业领导人通过解约或者开除方式进行人员分流存在困难。而企业的薪酬方案也会更多考虑内部的平均，收入差距不大，使得关键的专业技术人员觉得工资低，无法被吸引进入企业，普通的管理岗位，则又有着巨大的吸引力，最终使得国企出现了专业人才匮乏，通用管理类人员过多的想象。

       1.真正体现差异的薪酬机制。首先要设置双通道，给予专业技术人员更多的收入增长空间，能够吸引专业技术人员进入并安心工作。其次要考虑激励机制，从组织上和制度上，考虑业绩贡献，多劳多得，比如有些企业实行项目制，通过组织结构的调整，实现基层经营单元能够被独立考核。第三要考虑管理文化，如果业务无法进行有效的切分和独立核算，领导干部要有公心，能够对那些有能力、多付出的人在绩效上有所体现，而不是以远近亲疏来分配绩效。

       2.建立在业务深刻理解上的目标管理。改变业绩目标和绩效管理脱离业务的状况，真正深入分析业务，从业务出发进行管理。目前，对于业绩和利润的增长思路主要是通过并购，做大摊子来实现经营目标增长，容易出现企业大而不强，甚至因为对并购企业管理能力达不到，为发展埋下巨大的隐患。企业需要考虑如何通过核心竞争力的建设，来抢夺存量市场，由此任期指标和工资总额联动指标不能只看最终数字，要有要有相应的限制条件或者分解方案。