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01环境分析

1外部环境分析

战略规划的起点是对外部环境和自身情况的清晰认识，因此环境分析是起点。外部环境分析比较难，或者影响因素难以确定，或者影响的方向难以确定，所以常借助pest工具进行系统扫描，力求全面，然后再确定重点。

1、影响方向的不确定。有些战略环境的影响因素不确定，特别是政策。比如2019年之前，学前教育行业的政策则高度不确定，究竟有多大比例可以走市场化、高端化，直到2019年限制经营性幼儿上市才得到明确。影响因素方向的不确定在战略规划中普遍存在，而且这也是战略规划的重要价值。举例而言，国企混合所有制改革在不断推进，子公司层面的很多障碍被清扫了，但是涉及到上市公司的子公司混改政策方向是什么？电力行业改革正在推进，增量配网政策后续的方向是什么，每种方向下的应对策略是什么，最可能的方向是什么？

2、影响因素本身就难以确定。哪些因素会对企业的发展产生重大影响，或者蕴含着重大机遇。这种影响因素本身就很难确定，比如造atm机的上市公司，在之前的战略规划编制时，就很难考虑到支付宝和微信会对其国内业务造成难以想象的冲击。

3、利用工具系统扫描，先全面后重点。梳理外部因素，常常要借助pest工具，从政治、经济、社会和科技四方面，系统的扫描可能的影响因素。每个方向下通常都有几十个常规的影响因素，通过头脑风暴，挖掘影响因素与判断影响方向。

2内部环境分析 

内部环境分析，即企业自身的状况，企业内部环境的分析。企业内部环境分析要有时间纵深观念、要全面可观。通常从以下四个方面进行分析

       1、企业的发展状况，企业经历了哪些发展历程，每个阶段转折的原因是什么。

       2、企业的业务现状，包括企业的业务布局，业务规模与业务竞争力等。

       3、企业资源与能力，企业积累下来的资源与能力，以及如何支撑企业发展。

       4、企业问题与瓶颈。企业必须要面对和解决，也是战略规划设计解决的方向。

02整体战略

1指导思想/使命愿景价值观       

整体战略的编写有两种思路，第一种是国企常用的思路，即指导思想、发展战略、战略目标的思路，因为国有企业的特殊性，其战略制定需要更多的考虑国家政策、区域发展需要和上级管理机构的要求，因此其战略的着眼点在指导思想。在指导思想的基础上明确自己的发展思路，如何通过企业的发展，实现自己的功能价值与经济目标。通过发展思路形成战略目标，能为区域或上级管理机构贡献什么，自身的经济目标是什么，利益相关者的目标是什么，自身的建设目标是什么等。第二种是民企常用的思路，即使命、愿景、发展战略与目标思路，民企能够根据创始人的一致意见决定发展方向，所以会用使命、愿景来代替指导思想。使命就是可以永远持续做的事情，愿景就是通过长期努力可以实现的目标（画面）。

2发展思路 

发展战略通常要说明发展的方向、路径、发展目标与重点支撑，即做什么、怎么做与目标是什么。 由于集团公司涉及的业务多，如果都详细说明，会显得过于臃肿，常见的做法是进行归纳，将战略口号化、数字化，如双轮驱动战略、123战略。仍以上述的养老战略为例，可以表述为坚持居养与医养结合的双轮驱动发展战略，可以表述为以养老地产为核心，居养与医养为两翼，资本运作、团队构建、品牌建设为三大支撑的123战略。

1、做什么。方向上要说明进入的细分领域，比如说养老产业战略，就需要说明进入养老产业的哪些领域，养老地产、养老院、社区养老、医养都是可以选择的方向；再细分，养老院又具体进入哪些领域，高端会员制方向、中档医养结合方向或者普通的租住方向？

 2、怎么做。路径上要说明具体发展的方式，比如说养老院的发展路径，可以选择投标承接政府养老院、可以选择走连锁方式（加盟与非加盟）、可以走承租物业改造的方式或重资产方式等。

3、业务发展目标是什么，此处的目标通常是定性目标，是对前面两点的自然延伸。比如，养老院业务的发展目标是通过轻资产的模式，建立起专业化的养老院投资、运营能力。

3战略目标 

 战略目标通常是以经济目标为核心，以能力建设目标为辅助，说明未来发展需要投入的资金、开发的项目、投入的人员等，以及营收、利润与业务构建的结果。很多时候利用简化的工具，使用平衡计分卡的四个维度，层层推导，既包含了财务指标，又包含了内部建设、产业链协同等目标。