2022年，各地城投公司陆续启动了重组改革，此轮重组改革的难度要远大于以往。过去的重组改革，主要是进行物理的组合，各个公司还是独立发展。但是此轮重组整合，面临的外部环境发生了较大变化。第一，地方政府对城投公司的支撑减弱。随着地方政府过紧日子的开始，城投公司可承接项目减少。第二，融资压力和还款周期重叠。城投公司面临偿债压力，开始出现现金流紧张的情况，城投债违约已点状发生，而城市发展不能停，地方政府对城投公司的融资要求在提高。第三，业务减少和资金压力，倒逼城投公司市场化或降本增效，真正开启能力建设、管理优化。第四，国企改革进入实质落地阶段，三项制度改革要求“能上能下、能进能出、能增能减”，对城投在承担任务的同时，做好经营提出了更高要求。因此，此轮地方城投公司的重组改革，需要从发展（战略与业务）、组织、人员与运营四个维度和层面系统考虑。

         在发展端，需要考虑如何从物理的整合到实质的业务整合。进行产业链的研究，区分投资建设主体、代建主体和参建单位等不同层面。明确发展的模式和方向，确定发展的战略目标。在此基础上进行业务的归并整合，有些形成业务协同、有些则进行松绑解缚、有些退出与有些并购进入。不是同类企业简单归并，仍然各做各的，既无法解决同业竞争问题，又无法解决资源集中的需求。因此，确定组织的战略，根据发展方向、模式和目标重组，保障改革不迷失方向，成为重组改革的基础。

        在组织端，组织的设计要考虑管理成本和效率均衡。设置较多专业管理公司，组织的战略性和规范性会提高，但是成本会大幅提升，效率也会下降。管理层级也会带来管控的问题，管理层级过多，本部的管控无法穿透，管理层级过少，专业性和风险隔离不足。具体的某一个公司，需要考虑部门设置如何承接职能定位或业务战略，衔接后期的激励和高效运转，实现组织搭建的最终落地。因此，合理设置平台公司、有效确定管理层级、科学搭建部门成为重组改革组织端的核心。

        在人员端，必然会面临是否需要分流、如何调整人才结构、如何实现人员精简高效等常规问题。其实，我们见过很多企业进行人员分流，但分流后团队散架，却无法招到合适人员，被迫返聘的情况。根源是公司的招聘体系无法引入所需的人、激励与工作氛围留不住需要的人，使得想象中的团队无法形成，造成被动局面。因此，科学全面设置内部人员调剂方案，进行核心业务的人才结构调整成为重组改革平稳推进的关键。

       在运营端，分级管理、董事会建设等带来权责的划分，形成管控权责清单、董事会权责清单等明确的权力划分，各司其职。权力清晰的基础上，进行流程的梳理，制度的固化，提升运营效率。最终，通过薪酬绩效改革和工资总额管理，从职级工资向岗位公司转变，建立工效联动的工资总额形成机制和联动机制，实现人员的激励。因此，运营端进行权力划分、流程优化、人员激励成为改革逐步深入推进的事项。