国企集团在进行大的战略规划之后，通常会根据战略进行企业重组、业务整合，由此需进行三定方案的设计：定责，确定部门设置和职责；定编，确定公司的编制数；定岗，确定岗位体系的设置。在此基础上，进行定员、定薪等（五定），调整人员，变革机制。定责（部门设置）如果不恰当，容易使得企业内部运行不顺畅；定编如果不合理会造成人浮于事，或人手不足，影响业务扩张；定薪如果不科学，则容易造成负激励，使得人心涣散。

       定责往往需要从业务和战略出发。（1） 企业业务现状。 企业业务简单，采取直线职能制，职能部门+业务部门；如果企业发展成规模，考虑分成本中心和利润中心。如物业公司，业务规模小且地域集中，则设置综合、财务、品质、项目部、市场部即可。如果规模大，客户类型多，或按照客户进行划分，或按照地区划分，分片区公司；职能部门也需要细分。如某物业公司按照客户类型组建了商办与公建事业部、园区与市政事业部、住宅事业部，住宅事业部再按照地域划分为不同管理处。独立于财务部门，融合招标采购职能，设置招采成本部。（2）企业发展战略。如果企业规划构建物业产业链，可能会成立不同的分子公司。子公司用来承接专业业务，如电梯工程公司、绿化工程公司、保安公司。分公司用来按照片区进行同类业务的划分。如果公司想进行数字化转型，提升物业服务的信息化、智能化水平，降低人工成本支出，则需要设立信息化部门。（3）企业业务流程。物业服务进行项目洽谈或投标，获取项目；然后进驻，按照合同周期和范围开展物业服务；在项目实施时进行服务品质的监督和提升。因此相应设置市场部、项目部和品质部。确定业务价值链相应的承接部门后，按照成本和专业化需要，配置职能类的行政、人事、财务部门，监督类安全、纪检、审计部门，职能和监督类采取大部制或一个部门几个牌子、还是独立配置 ，要看企业的发展阶段。

        定责还需要考虑企业所在行业的特点：（1）行业作业模式。如物业公司，其特点是过程服务，没有明确的结果，所以采取以任务为中心的设计，设置保洁组、保安组、维修组、客服组、绿化养护组；绿化工程公司，以工程项目为主，有验收标准，采取以结果为导向的设计，如绿化工程一组、二组、三组，衔接激励机制。（2）业务管理难度。如物业公司，属于劳动密集型行业，管理人员较多，所以通常会考虑设计四级，即高管、中层（部长）、基层（项目经理、班组长）、操作（一线工作人员）。而工程公司属于资本密集型行业，通常采取三级设置，即高管、中层（部长、项目经理）、基层（建筑五大员等）。（3）标杆企业对标。定责离不开对标，如果行业企业都在数字化转型，则公司需要跟上相应的职能配置。如果行业标杆企业在进行创新和成本控制，企业为了市场竞争，也需酌情考虑相应的部门或岗位设置。

         定编则更加强调设计性，而不是拘泥于教条做法。 首先，统筹企业的发展阶段、行业的特点、企业的历史、收支和成本等，从业务实际出发定编。比如物业公司可以利用人工成本定编、路桥养护公司可以根据管养规模定编，数字化公司则可以从每个业务环节最小作业团队出发定编，集团本部可以根据定位和岗位体系定编。而定编不能生搬硬套，比如同样为路桥养护，公路养护和市政道路养护的定编区别就很大；同样为农污站养护，智能化程度不同、处理规模不同、分散程度不同，定编差别会非常大。第二，定编还需要解决企业业务波动、业务委外等带来的编制影响因素，否则今年定编，当年就无意义。所以，经营类公司区间定编、联动定编更为合理。