国有企业对标世界一流不断发展，从对标世界一流管理提升到对标世界一流价值创造，对标的模型不断深化，对标逐步实现了定量对标与动态调整。

      1.价值创造聚焦效益效率。通过建立高质量发展的指标体系，分析核心驱动因素，形成优化措施。比如，某电力集团确定了20项效益效率对标指标，营收、利润总额是核心指标，营收主要影响因素是售电量，因此售电量作为核心驱动因素，建立提升售电量的措施。利润受成本影响大，因此确定成本费用率、线损率、资产维修成本、供电成本等几项为重要的驱动因素，建立优化措施。

       2. 价值创造聚焦创新驱动。通过商业模式的创新、科技的创新、管理的创新，实现价值创造。比如，地铁集团，正常的票款收入无法实现公司的盈亏平衡，于是进行商业模式的创新，大量发展投资与资产经营业务，反哺地铁建设和运营，形成了模式创新。为促进科技创新，不断提升研发投入目标，以及提升专利的数量目标。

        3. 价值创造聚焦国家战略。落实和对接智能制造、双循环、区域协调发展战略等，完善产业链，建设产业生态。如作为石油石化企业，对接国家智能制造战略，加大炼化装备的智能化生产，通过稳定地增加油气供应，降低产品成本，实现降低制造业生产能源成本的目标，支持智能制造，保障产业链的安全。

       4. 价值创造聚焦可持续发展。通过优化业务布局，进入新赛道；或进行传统产业转型升级，围绕主责主业，坚持人才强企，加强风险防控。比如传统国企，通过引入GP，投资新能源汽车，进入新材料等领域，逐步实现了从传统产业向新兴产业的赛道转换。围绕新能源汽车，延伸发展铝业，为了防范风险，聚焦主责主业，进行铝业生产与铝业贸易业务的主体划分，生产聚焦降低成本和提升效率，贸易则不断做大规模和拓展领域。

        5.价值创造聚焦治理效能。充分发挥总部的价值、完善公司治理机制、深化三项制度改革。比如华润推行6S战略体系，实行分类分层管理，总部重点发挥战略引领和考核的作用。某贷款公司，通过进行收入分配机制的调整，将公司经营目标挂钩工资总额，工资总额进行前后台区分，前台人员年薪与收息、坏账挂钩，职能人员一人一表考核，区分日常工作与创新事项，实现了公司经营的迅速提升。

      6. 价值创造聚焦共享共建。支持乡村振兴和公益慈善事业；把安全生产贯穿经营生产全过程；加快绿色低碳转型，统筹各方利益，促进共赢发展。比如某电力集团将城乡用电均等化指数、百万工时意外事故率、非化石能源占比、弃水弃电比例等指标作为共享共建提升的重要领域，实现对乡村供电的提升改善，员工人身安全的考虑、绿色低碳的发展等，实现了抽象目标的具体化。

    7. 价值创造聚焦体系建设。对标管理不是阶段性工作，而是持续工作，因此对标维度和指标随着企业发展会有所调整，对标的目标每年不同。通过建立价值创造的诊断体系、责任体系、执行体系、评价和保障体系，持续推进。

       对标世界一流是项综合性工作，涉及到企业战略、运营、人资、安全等各个领域，涉及到指标体系的构建与目标的设定，涉及到对标企业的选择与数据的收集，涉及到工作任务的分解以及落实执行。因此，企业在设计对标方案时，需要保证方案的体系性、指标的合理性、信息的可获取、任务的可执行与可评价等，使得对标能真正发挥作用。